某制造型企业生产经理的KPI考核表
案例分析：KPI的喜好与五大硬伤！
1、KPI喜欢订高目标，一般用“达成率”做指标。因为KPI用的是目标思维，通常这个目标比过去或现状订的一定要高，有的企业可能还会高于正常的预算或规律。例如，上年的部门费用率为5.04%，公司通常会来一个一刀切，必须统一下降多少比率，这个岗位的该项指标下调至4.51%。
2、KPI喜欢做减法，一些指标的达成率要求是100%，或者极限值。例如表中的生产工艺流程改进达成率，目标是100%，这肯定是极限值。老板认为，这是生产经理必须做到的，哪怕上年只有89%。公司花这么多工资请你来，做不到是你的事，是你不够用心、关注或专业，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工资等等。这个逻辑看起来是成立的，但操作起来疑问很多，因为工作目标与要求是否合理、恰当，能不能得到当事人的认可，必须用充分的数据、规律与论证来表达。一旦得不到当事人内心的认可，操作必然受到质疑，扣罚就不得人心。
3、KPI喜欢重考核轻激励、负激励大于正激励。类似于生产工艺流程改进达成率这样的指标，通常称之为负指标，有些几乎不可能的目标，实际上也被视为负指标。一般情况下，负指标只能给员工带来负激励。负激励给员工来来压力，压力固然具有一定的价值，但由于缺乏必要的动力，自然得不到员工的认同。俗话说，顺民心者昌，逆民心者亡。员工不能认可的模式，推行起来阻力必然巨大。
4、KPI喜欢考核表面价值而忽视真正的业绩。请问老板最想要的是什么？远的一点说是“利润及增长”，近一点说就是“毛利、销售额、产值及其增长”等，在表中我们几乎看不到这个结果。那么，生产计划达成率相当于销售额或产值额吗？答案是看似相当，其实不然。例如：某月计划量10000台，实际产量10000台，达成率为100%，这就是要奖励了。另一个月计划量30000台，实际产量24000台，达成率80%，按照考核这个月要扣钱了。这两个月下来，哪个月公司的业绩更好？业绩好的月份，生产经理反而被扣罚，他的利益与老板的利益刚好相反。如果利益不能趋同，老板和高管之间的目标与思维就不可能统一。
5、KPI喜欢与绩效工资挂钩，激励力度差是KPI的硬伤。例如，这家制造型企业的生产经理，月薪标准汇总是16000元，其中基本工资3000，岗位工资5000，加班工资3000（固定），各种补助1000，还有绩效工资4000。KPI考核通常就是同这4000元的绩效工资直接关联的，不过你千万不要认为这位生产经理的每月工资弹性有4000元。实际上，他在最近的12个月中，有10个月分别被扣罚了200-1000元不等，有2个月分别受奖300和500。业绩好的一个季度，公司特别奖励他2000元。这么不到位的激励力度，如何调动员工的创造力。
推荐：KSF为何可以完美取代KPI？因为KSF代表的是利他共赢！
1、从思维的层面来看，KSF强调的是利益平衡、打造利益共同体，将老板要的绩效与员工要的薪酬进行融合和平衡。没有利益趋同，就不可能达成思维的统一。
2、从理念的层面来看，KSF强调激励重于考核，考核是为激励服务的，因为员工更需要激励、不喜欢考核，这是人性所在。当然，如果光有激励没有考核，激励也行不通。因此，必须将激励与考核进行全面的融合，成为一个整体。
3、从设计的层面来看，KSF做的是加法模式、动力系统，当前在员工与老板的市场地位愈加均衡的大环境下，只给压力、做减法的模式是得不到员工认可的。
4、KSF将员工的人性与老板的需求进行了高度的整合，将薪酬与绩效融合成为一个系统，引导员工一边努力给自己加工资，一边为企业创造价值与增值。老板要先懂得利他，员工要学会共赢。让员工赚到钱了，企业才能赚到更高的利润！
附：KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
总结：
您企业是否正在用或曾用过KPI，效果如何？相对于KSF薪酬绩效考核，你更倾向于哪个？欢迎讨论、评论！
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作者/刁老师（CQZHHC1980）
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